130 sujets explorés. 8 thèmes.
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1. QUELQUES RÉFLEXIONS POUR LES DIRIGEANTS
Ces vidéos s'adressent avant tout au dirigeant (« le PDG ou le CEO ») de l'organisation, mais s'avèrent également tout aussi pertinentes pour les autres dirigeants soutenant la transformation. Je vous invite à vous rappelez les deux conditions que je crois nécessaire pour qu'une organisation se transforme véritablement : c'est au dirigeant de l'organisation de vouloir et de piloter le changement et c'est au conseil d'administration d'apporter son soutien.
Si vous pensez que l'aventure qui s'annonce n'est qu'une aventure organisationnelle, réfléchissez à nouveau ! Il pourrait bien s'agir d'une aventure personnelle de toute une vie.
Voici peut-être LA question la plus importante que je puisse avoir pour vous. C'est pour ainsi dire effrayant que de savoir à quel point la clarté de votre réponse à cette question peut influencer le degré de facilité ou de difficulté pour la transformation à venir.
Répondre à cette question peut vous donner des indices précieux et vous fournir une bonne quantité d'énergie en vue de l'aventure à venir. Qu'est-ce que vous ne voulez plus faire à partir de maintenant ?
Un certain niveau d'intrépidité est nécessaire pour cette aventure. Mais qu'est-ce que c'est vraiment que l'intrépidité ? Qu'est-ce que cela ne veut pas dire ?
Vous pouvez éviter de créer du stress inutile et de donner de faux espoirs en étant clair sur jusqu'à quel point vous êtes prêt à aller et, du moins pour l'instant, qu'est-ce qui est au-delà de votre zone de confort ou de votre imagination.
Il existe deux manières de réfléchir à votre destination : sous la forme d'une destination novatrice et qui représente un sacré défi à relever. Ou plutôt sous la forme d'un endroit où les choses deviennent beaucoup plus simples. Comment envisagez-vous cela de votre côté ?
Il y a deux manières de réfléchir par rapport à cette aventure : est-ce que ce sera une transformation difficile ? Ou est-ce que ce sera l'aventure de toute une vie ? C'est quelque chose d'important que de mettre la lumière sur le chemin que vous souhaitez emprunter (même inconsciemment) pour voir ce qui vous attend.
Pour vous aider à trouver de nouvelles voies, quels sont les mots, les concepts, et les phrases que vous ne voulez plus utiliser ? Quel nouveau vocabulaire pourriez-vous  inviter à la place ?
Nous avons tous des préférences et des préjugés sur certaines choses. Par exemple, avez-vous un préjugé par exemple sur la clarté/formalisation ou sur l'ambiguité/émergence ? Il est utile de connaître ce que vous préférez afin d'être en capacité d'être plus flexible et de s'adapter.
Voici l'une des questions où je vois la plupart des dirigeants s'éreinter le plus. Est-ce que je peux continuer à prendre des décisions ? Et si je le fais, est-ce que cela n'est pas en contradiction avec l'objet même de cette aventure ? Afin d'obtenir une réponse, vous devez être en mesure de pouvoir distinguer les différents rôles à votre portée.
Regardons d'un peu plus près l'un des nouveaux rôles du « PDG » - qu'est-ce que peut bien vouloir dire "maintenir l'espace" durant la transition ?
Voici trois idées sur comment pouvez-vous obtenir du soutien et de l'énergie pour vous aider à tenir dans cette aventure personnelle et organisationnelle dans laquelle vous êtes embarquée.

2. QUELQUES RÉFLEXIONS À PROPOS DE L'AVENTURE
Nous avons tous une certaine idée - souvent inconsciente ! - sur comment le changement se produit. Et pour le type de transformation vers un nouveau paradigme dont nous parlons ici, j'ai remarqué que les modèles ont finalement tendance à ne pas être très utile. Tous, autant que nous sommes, devons désapprendre et réapprendre un certain nombre de choses.
Nous avons tous hérité de certaines manières d'appréhender le changement ... et il serait peut être temps de se mettre à jour ! Vous ne pouvez pas planifier ce changement de la manière dont vous pourriez le faire habituellement.
« Si tout ce que vous avez est un marteau, tout fini par ressembler à des clous.». Dans cette vidéo, je vous invite à explorer quelles sont les types d'interventions vers lesquelles vous penchez naturellement et quelles sont celles que vous avez tendance à négliger.
Voici une question que l'on me pose souvent : « Par où commencer ? ». J'ai tendance à répondre avec deux questions qui peuvent vous aider à trouver la réponse la plus adaptée à votre cas de figure.
Par où commencer dans les grandes organisations ? Par le sommet ? Par la base ? Un pilote à chaque niveau ? Un seul processus pour toute l'organisation ?
Dans le vieux mode de fonctionnement « du sommet vers la base », il y a ce sentiment de peur diffus qui nous pousse à penser les choses dans leur totalité et d'essayer d'éviter autant que possible de faire des erreurs. Une autre habitude que nous devons désapprendre.
Il existe deux pièges opposés dans lesquels il est facile de tomber : d'une part laisser l'équipe expérimenter de nouvelles pratiques tout le temps et ne jamais standardiser les meilleures pratiques qui émergent (cela revient-il à standardiser comme avant ?), ou d'autre part standardiser trop tôt et trop vite.
Dans certaines organisations, on laisse les équipes, à dessein, lutter, même si d'autres équipes ont déjà craqué pour savoir comment agir autrement. Cela n'est pas affreusement inutile ? Ou cela est-il peut-être une étape nécessaire dans le mécanisme de désapprentissage et de réapprentissage.
Plusieurs dirigeants avec lesquels j'ai parlé ont le conseil suivant à partager : Ne faites pas de cette transformation un programme ! Ne donnez pas de nom à cette aventure ou à ce nouveau monde auquel vous aspirez.
Quelle est la part de notre identité qui ne changera pas ? Quelle est la part du futur déjà présente ? Voici deux questions puissantes que je vous invite à explorer.
Dans certaines organisations, des frustrations larvées peuvent exploser soudainement. Cela peut être à la fois déconcertant et à la fois un étape importante dans la construction d'un future plus sain.
Voici quelques conseils que j'ai entendu de dirigeants qui ont dû gérer la résistance au changement qui survient inévitablement lorsque vous invitez les gens à un changement profond.
Les organisations qui ont fait le saut fondamental, que vous vous apprêtez à faire, ont souvent connu quelques zones d'ombres au cours de l'aventure. Quelles sont ces zones d'ombres et comment pouvons-nous les éviter ?
Hé les gars, nous prenons le travail et nous-mêmes au travail beaucoup trop sérieusement. Quel rôle pourrait jouer l'humour et la légèreté dans la transformation ? Et d'ailleurs pourriez-vous invitez peut-être un peu plus l'humour et la légèreté dans votre propre vie ?
De longs textes et des présentations PowerPoint, c'est si ennuyeux. Ils exhalent une odeur d'entreprise angoissante. Comment pourriez-vous engager vos collègues dans des manières de faire plus fraîches et plus authentiques ?
Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t'il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?
Les conseils d'administrations peuvent favoriser ou casser cette transformation. Comment le conseil d'administration peut-il jouer un rôle de soutien ? De quelle manière le rôle du conseil d'administration peut-il changer ?

3. DÉMARRER L'AVENTURE
Voici quelques réflexions sur la façon de démarrer - réflexions tirées de ce que j'ai pu entendre dans différentes organisations  aujourd'hui résolument engagées  dans l'aventure. 
À la suite d'expériences passées, un certain nombre d'employés ont appris à ne pas faire confiance aux personnes qui sont au sommet de l'organisation. Et aujourd'hui, vous êtes en train de leur demander de rejoindre une aventure qui, du coup, n'a peut être pas beaucoup de sens pour eux - du moins au début. Dites-vous bien qu'ils ne rejoindront l'aventure que, si et seulement si, ils vous font réellement confiance.
Soyez sincère et parlez du fond de votre cœur de vos espoirs et de vos aspirations. Apprenez à bien articuler votre message et à voir comment il peut résonner chez les autres - et ce que cela vous fais quand vous le partagez.
Si vous êtes en accord avec vous-même, avec votre intégrité, vous remarquerez sans doute qu'il y a un grand nombre de rituels de management que vous ne pouvez plus tolérez. Des choses qui étaient à peine visibles apparaissent désormais en pleine lumière, et prêtes à être changées.
En tant que dirigeant vous êtes « différent ». Cela vous isole des autres et vous rend moins puissant dans cette transformation. Il est temps de redevenir un mortel à nouveau.
Comment impliquez-vous l'équipe dirigeante ? En effet, certains de ses membres pourraient ne pas partager le sens de la direction que vous donnez.
Dans les grandes organisations, impliquer l'ensemble de l'organisation dès le début pourrait ne pas s'avérer pratique. Démarrer avec un groupe de volontaires semble donc présenter de nombreux avantages.
Quel est le bon moment pour dévoiler au public votre vision et comment ? Il s'agit là d'une question épineuse, parce que ce que vous voulez c'est inviter l'ensemble de l'organisation et éviter un effet d'annonce du genre « tada ».
J'ai entendu dire (et je peux facilement y croire) que parler de manière explicite des anciens et des nouveaux postulats sur la relation des gens au monde du travail est peut être l'étape la plus importante que vous puissiez franchir dans les premiers temps de cette aventure.
Pour chaque sujet que vous pensez devoir être réinventé, invitez donc un groupe de volontaires. Leur donner un chèque en blanc serait tomber dans un piège que l'on retrouve souvent. Invitez-les plutôt à pratiquer la sollicitation d'avis.
Est-ce une bonne idée de commencer avec quelque chose de visible, comme par exemple des actions symboliques ? Quelles pourraient-elles bien être ?
Beaucoup d'entreprises ont envie d'aller visiter des organisations qui sont déjà bien avancées dans l'aventure. J'ai comme l'intuition que c'est souvent fait pour de mauvaises raisons.
J'ai remarqué qu'il peut s'avérer rassurant d'avoir, suffisamment tôt, une séance dans laquelle on pourrait esquisser ce à quoi pourrait ressembler l'organisation dans le futur. Juste pour avoir un sentiment rassurant comme quoi … oui, ça semble possible.

4. AUTOGOUVERNANCE
L'autogouvernance est de loin le sujet que les dirigeants qui réinventent leur organisation veulent le plus souvent parler avec moi. Cette section est donc naturellement très riche et très substantielle !

Autogouvernance : principes et malentendus

Que pensez-vous de l'autogouvernance ? La plupart des gens considèrent l'autogouvernance comme étant simplement une meilleure manière d'organiser le travail. Dans cette vidéo, je vous offre deux autres points de vue.
Les organisations dans lesquelles les dirigeants commencent à parler de l'autogouvernance comme étant un but en soi, sans partager un « pourquoi » de manière  plus approfondi, portent encore les cicatrices de cette erreur.
Tout le monde dans votre organisation ne voit pas le monde avec un point de vue « opale ». Comment pouvez-vous aborder le sujet de l'autogouvernance afin que tout le monde y trouve son compte ?
Une organisation autogouvernée est tellement différente d'une organisation hiérarchique que forcément des malentendus ne peuvent faire qu'apparaître. L'un de vos nouveaux rôles est désormais de gérer ces malentendus.
Certaines organisations s'autogouvernent depuis des décennies, elles ont résisté à plusieurs crises sévères. L'autogouvernance est une pratique peu répandue, mais cela ne veut pas dire qu'elle soit risquée ! (à moins que vous ne tombiez dans l'un des malentendus).
Snif, tout le monde pour ainsi dire tombe dans celui-là de manière plus ou moins importante.

L'autogouvernance ne signifie pas l'absence de structures, de processus et de règles. Beaucoup d'organisations m'ont fait part qu'elles ont payé très chers ce malentendu.
Dans l'ancien modèle, le décisions et les initiatives majeures viennent du sommet de l'organisation. Cela doit vouloir dire que dans le nouveau modèle, le sommet doit se tenir en retrait et laisser les choses arrivent, n'est-ce pas ? Hum, non, c'est pas vraiment comme ça.
Je n'apprécie guère les expressions comme organisations « plates » ou « horizontales ». Et je pense que nous devons apporter quelques nuances au principe de « tout le monde est sur le même pied d'égalité ». Voici un joli paradoxe : dans l'autogouvernance, toute le monde a la même valeur, et en même temps nous célébrons et valorisons la différence.
Un signe évident que la direction d'une organisation n'a pas complètement embrassé l'autogouvernance est lorsque nous utilisons des termes comme  « empowerment » et « leadership serviteur ».
Voici l'autre malentendu tragique que je peux voir encore et encore. Un système se doit d'être sous contrôle pour être solide … mais pas à l'aide des mécanismes de contrôle à l'ancienne. Mais alors … comment faire ?
Le contrôle hiérarchique - du sommet vers la base - est remplacé par des systèmes autocorrectifs. C'est un concept fondamental, fondamentale, que nous devons avoir en tête. Si vous ne comprenez pas comment les systèmes autocorrectifs fonctionnent, vous ne comprenez pas l'autogouvernance.
Le concept d'autocorrection est, à mes yeux, tellement importante que je vais vous l'évoquer en profondeur à travers 6 exemples pratiques de choses qui peuvent mal se passer dans un lieu de travail et quels sont les mécanismes qui pourraient aider le système à s'autocorriger afin qu'il ne soit pas nécessaire qu'un boss ait à y mettre son nez.
Un levier très puissant pour que des systèmes s'autocorrigent c'est lorsque les gens se mettent en retrait et ne participent plus. Est-ce que votre temps serait mieux utilisé ailleurs ? Prenez du recul et regardez donc ce qu'il se passe …
Voici un principe qui est fondamental que les dirigeants comprennent : en autogouvernance, votre rôle n'est plus de résoudre les tensions mais d'orchestrer les façons dont le système résout ses tensions lui-même.
Les dirigeants dans les organisations autogouvernées réalisent qu'ils doivent « abandonner le contrôle ». Mais qu'est-ce que cela signifie vraiment ? Et comment y arriver ?
Il existe un certain nombre de processus que vous devez mettre à jour avant de faire le saut vers l'autogouvernance. De mon point de vue, il est plus que probable, que les 5 processus, qui suivent, seront les plus critiques et vous permettront d'y arriver à hauteur de 90%.
Est-il possible de mettre à jour un certain de pratiques afin d'être autogouverné comme je le suggérais dans la vidéo précédente ? Cela dépend. Et la réponse est « oui » si la culture et l'état d'esprit au sommet de l'organisation y est prêt grosso modo.
Avec des pratiques d'autogouvernance rigoureuses, tout le monde est à même de pouvoir d'en tirer tout le potentiel. Est-ce vraiment le cas ? Nous devons aussi jeter un coup d'œil à notre culture dominante qui rend les choses plus difficiles pour certaines personnes pour arriver à utiliser tout leur potentiel, que ce soit en raison de leur genre, race, classe sociale etc.
Cette vidéo aborde trois changements fondamentaux à mener dans les structures des organisations : le passage aux équipes pluridisciplinaires, l'effondrement des niveaux intermédiaires de management et les changements sur la manière dont les fonctions supports sont structurées.
Allons-nous perdre des synergies et des économies d'échelles si les équipes commencent à faire les choses de leur côté sans coordination centrale ? Cette vidéo aborde le meilleur des deux mondes : engranger les synergies sans les coûts de la centralisation.
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Un certain nombre d'organisations autogouvernées ont encore une équipe « à leur tête ». Ce qui n'est pas incompatible avec l'autogouvernance, mais je vais partager avec vous 4 raisons pourquoi je crois que garder une équipe de ce genre pourrait ne pas être une bonne idée.
Pour certaines personnes, la transition vers l'autogouvernance peut être difficile. Dans cette vidéo, je vous offre une distinction entre « une douleur de croissance » et « une douleur évitable » et quelques idées pour vous aider à gérer les deux.
Voici quelques réflexions sur l'adoption de la sociocratie, de l'holacratie ou d'un autre système clé en main en comparaison à votre propre version évolutive de l'autogouvernance
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Autogouvernance : comment démarrer

Vous éviterez quelques ennuis si vous êtes clair dès le début sur à quel point vous êtes capable ou à quel point vous voulez aller en terme d'autogouvernance (pour l'instant du moins). Une fois que vous commencerez à en parler, les gens voudront vraiment savoir, ou pourront eux-mêmes se projeter !
Certaines organisations indiquent regretter l'utilisation du terme « autogouvernance » dans les tout débuts de la transformation parce que cela fait naître des espoirs et des peurs inutiles. Mais comment pouvez-vous allez dans un sens sans lui donner un nom ?
L'autogouvernance révèlera rapidement le gâchis énorme de travail qu'il peut y avoir dans votre organisation actuelle. Un certain nombre de personnes, en particulier les managers, pourraient avoir peur pour leur boulot. Comment pouvez-vous gérer cela ?
Au cours d'une transition vers l'autogouvernance, certaines choses ne seront pas claires et d'ailleurs certaines risquent d'être laissées tomber. Est-ce que les personnes s'en soucieront suffisamment pour les rattraper ?
L'autogouvernance exige que les collaborateurs aient un même sens de la raison d'être et de la vision. Vous pourriez devoir passer quelques temps à clarifier la raison d'être et la vision avant d'y aller vraiment.
Par où commencez-vous avec l'autogouvernance ? Par le bas de la pyramide ? Par le haut ? Par le milieu ? Partout à la fois ?
Cela arrive trop souvent : les équipes reçoivent le message « Vous êtes libre désormais ! Vous n'avez qu'à vous autoorganiser. ». Il s'agit le plus souvent dans ce cas d'une recette pour échouer.
De quel sorte de soutien les équipes ont-elles besoin pour se lancer dans l'autogouvernance ? Cette vidéo contient aussi un truc sympa pour les encourager à faire un essai.
Et si vous étiez prêt à commencer l'autogouvernance dans les équipes qui sont sur le terrain, mais que vous deviez ou que vous vouliez conserver un management traditionnel « au-dessus » ? Comment cela pourrait-il fonctionner ?
À long terme, l'équipe de direction est vouée à disparaître. Mais quel est le rôle de cette équipe durant la transition ?
Les fonctions support font partie intégrante d'un certain type de pouvoir dans les hiérarchies traditionnelles. Est-ce que ces fonctions support sont-elles toujours nécessaires ?
Les anciennes pratiques doivent être remplacées par de nouvelles. Mais comment allez-vous le faire de telle manière à ce que cela ne soit pas ressenti comme étant une nouvelle politique qui soit imposé d'en haut aux équipes.
Nous sommes tous habitués aux organigrammes. Aussi lorsque la pyramide s'effondre, beaucoup de gens font erreur de croire que toute forme de structure a disparu. Par conséquent il est crucial de rendre la nouvelle structure aussi visible que possible.
Nous avons oublié le pouvoir des rituels pour nous soutenir tout le long des transformations majeures. Comment pouvons-nous honorer ce qui a eu de bien dans le passé et appeler de manière pressante le futur à se concrétiser ?

Autogouvernance : équipes, collègues et anciens managers

Il est difficile pour pas mal de gens de comprendre comment une équipe peut opérer si personne n'est en charge d'elle. Le principe est en fait assez simple : il nous suffit tout simplement de répartir les rôles joués habituellement par le manager.
Les managers sont - ou du moins le semble t'il -  perdus dans cette transition vers l'autogouvernance. Comment pouvez-vous les aider à faire de cette transition quelque chose de difficile temporairement mais surtout de gratifiant ?
Vous êtes peut-être en train de mettre en place des équipes autogouvernées tout en gardant une structure hiérarchique "au-dessus" d'eux. Est-ce possible ? Et comment cela peut-il fonctionner ? Une équipe autogouvernée rendant compte à un manager ?
Alors s'il n'y a plus de manager, qui est responsable des résultats d'une équipe ? Quelqu'un doit l'être !
Voici une question que j'ai entendue un certain nombre de fois et qui semble empêcher un certain nombre de dirigeants de faire le saut vers l'autogouvernance.
L'autogouvernance fonctionne lorsqu'une pression sociale saine par les pairs rend les gens responsables de leurs propres engagements. Mais la pression sociale par les pairs a mauvaise réputation. Regardons ensemble ce qu'il en est et comment nous pouvons rendre cela aussi viable que possible.
La formation peut aider dans le cadre de ce passage massif d'une structure hiérarchique à l'autogouvernance. Mais ce n'est pas une raison pour la faire comme avant.
Une transition peut être à la fois un moment stimulant et douloureux. Les espaces pour explorer la souffrance avec des collègues peuvent offrir un grand soulagement. Et ainsi éviter que les gens projettent leur douleur et rejettent l'autogouvernance.
Les équipes qui embrassent l'autogouvernance par beaucoup d'apprentissage … des points réguliers d'équipes donnant des retours d'expérience sont essentiels pour l'apprentissage.

Autogouvernance : problèmes typiques

Lorsque l'adoption de l'autogouvernance s'avère difficile, je suis prêt à parier que la raison principale est liée au fait que vous n'avez pas suffisamment formalisé les nouvelles pratiques en place ou que vous les avez mises en place de manière prématurée alors que vous étiez encore à la moitié du chemin.
Voici quelques phrases que j'ai entendu parfois de la part de responsables plongés dans la perplexité : « Est-ce les gens se complaisent dans l'inaction et se complaisent à exécuter de faire ce qu'on leur dit ? », « Peut-être que mes "collaborateurs" ne sont pas encore prêt pour l'autogouvernance ? »
Cela arrive souvent. Les équipes se délectent de leur nouvelle liberté, mais elle ne semble pas prendre en contrepartie les responsabilités qui vont avec. Qu'est-ce qui pourrait bien se passer ici ?
Voici bien quelque chose qui semble arriver assez souvent … et la réponse qui vient à l'esprit est : donnons à tout le monde une formation sur le feedback. C'est bien sûr toujours une bonne chose, mais je crois qu'il existe une réponse encore meilleure.
Des ressentiments refoulés peuvent surgir lorsque les équipes passent à l'autogouvernance. Les équipes ont besoin d'aide pour garder un œil là-dessus et pour empêcher que les choses tournent mal.
Un problème assez répandu dans les organisations qui passent l'autogouvernance est le besoin qu'éprouve les gens en terme de reconnaissance et de suivi qui est quel que peu perdu dans le processus.
Certaines personnes sont désorientées lorsque qu'il n'y a plus d'évolution de carrières en tant que telle. Elles ont besoin d'avancer dans leurs carrières. Voici certains dispositifs que vous pouvez mettre en place afin de prendre en compte ce besoin.
Lier le salaire au rôle semble être une idée allant de soi. C'est aussi malgré tout une mauvaise idée, parce que les gens vont le remarquer et vont entrer en compétition pour les rôles les plus rémunérateurs. C'est l'un des axes de réflexion à propos des organisations autoorganisées.
Si une crise survient, ce sera le moment de vérité. Allez-vous reprendre vos vieilles habitudes ou allez-vous mettre le paquet sur l'autogouvernance.
Les « dirigeants » sont paradoxalement à la fois beaucoup moins et beaucoup plus important dans les organisations autogouvernées. Comment allez-vous gérer la succession du « Patron ».

5. PLÉNITUDE
Voici quelques réflexions pour vous permettre d'introduire des pratiques qui inviteront vos collègues à tomber le masque et à se montrer en toute plénitude. Je suis certain qu'il y a encore beaucoup d'enseignements à tirer à ce propos, mais pour des raisons qui leurs sont propres, ce n'est pas un sujet que les dirigeants auxquels j'ai pu parler ont choisi d'explorer.
Avant de vous lancer, c'est important de clarifier en quoi consiste vraiment votre invitation. Qu'est-ce que la plénitude signifie exactement pour vous ?
À l'image de notre culture sociétale, votre culture d'entreprise vient avec des barrières contre la plénitude. Êtes-vous en mesure de créer une culture dans laquelle tout le monde peut se montrer de manière pleine et entière ?
Cela peut sembler intimidant de démarrer une conversation à propos de la plénitude. Comment pouvez-vous en parler en toute simplicité, de manière à montrer en profondeur la raison d'être de votre organisation et qui vous êtes ?
Personne ne prendra le risque de tomber le masque si les dirigeants ne montrent pas l'exemple. Voici quelques réflexions sur ce que cela pourrait vouloir dire pour vous d'essayer et d'interagir à partir de cette position de plénitude.
Et si chaque interaction pouvait devenir un moment à essayer de vivre en toute plénitude ?
Comment pouvez-vous faire en sorte que les réunions atteignent un niveau plus profond ? Est-ce que cela ne vous paraîtra pas étrange au début ?
Qu'est-ce que peut être un bon cadre pour commencer à introduire la plénitude dans l'organisation ? Voici quelques idées concrètes par lesquelles vous pourriez commencer.
Vous pouvez accélérer le mouvement en invitant l'ensemble de l'organisation pour réfléchir sur la plénitude et comment en avoir davantage.
Les règles fondamentales sont des valeurs rendues concrètes. Un certain nombre d'organisations choisissent de mettre ces principes fondateurs par écrit. Et ensuite de les mettre en œuvre dans les pratiques quotidiennes.
Tout le monde ne se sentira pas à l'aise avec l'invitation à se sentir plus entier. Derrière cela pourrait se cacher des informations précieuses quant à leur résistance à votre invitation.

6. RAISON D'ÊTRE ÉVOLUTIVE
D'après mon expérience, il s'agit de la découverte la moins comprise. Cela va bien plus loin que d'avoir une vision claire. Et il s'agit d'une découverte avec laquelle beaucoup de gens ont du mal : Pas de cibles ? Pas de budgets ? Pas de plan stratégique ?
La « raison d'être évolutive » ce n'est pas avoir une vision claire. C'est un changement de paradigme beaucoup plus profond.
La raison d'être aujourd'hui est le plus souvent un cache-misère. Ce que les organisations recherchent vraiment c'est la maximisation des profits et l'instinct de conservation. Être à l'écoute de la raison d'être est un changement radical par rapport au monde que nous connaissons.
La raison d'être n'est pas simplement un slogan pour des raisons marketing ou pour motiver les employés. C'est une source d'inspiration, qui si vous apprenez à écouter, peut vous aider à démêler les choses avec une surprenante grâce et facilité.
Beaucoup d'organisations de travail ont une raison d'être qui s'avèrent en tout ou partie destructrice. Êtes-vous prêt à faire à cette réalité pour votre organisation ?
Quelles sont les manières qui peuvent vous aider à discerner la raison d'être de l'organisation ? Et qui est en mesure d'y participer ?
Souvent nous enrobons simplement avec de jolis mots les produits et les services que nous offrons … et tada, voici notre raison d'être. Il est temps d'arrêter les conneries et de réaliser qu'une vraie raison d'être ne nous permet plus d'abîmer le monde.
Qu'en est-il des plans stratégiques que nous avons l'habitude de faire : est-ce qu'il y encore quelque chose d'utile là-dedans sous une forme ou sous une autre dans un monde « sentir et répondre »
Une plongée dans comment pouvons-nous avoir une réflexion stratégique alors que nous ne voulons plus « prédire et contrôler », mais plutôt écouter où ce système vivant qu'est l'organisation veut aller.
Aujourd'hui nous planifions beaucoup plus qu'il n'est nécéssaire. Ceci n'est pas si éloigné d'un certain malentendu assez répandu : planifier c'est mal ! Non, ce ne l'est pas. Il y a simplement deux pièges à éviter.
Les budgets sont souvent l'épine dorsale des organisations. Réfléchissons si les budgets ont encore un sens dans un monde où « sentir et répondre » remplace « prédire et contrôler ». Et si oui, comment.
Les indicateurs et les cibles sont des éléments centraux dans les vieilles manières de prédire et de contrôler le futur. Pouvons-nous et devrions-nous faire sans eux.
Je n'aime pas le mot vision. Je n'ai pas de vision pour l'organisation, j'entends plutôt un appel pour là où l'organisation veut aller. La différence pourrait sembler subtile mais elle est fondamentale.

7. SI LE CEO N'EST PAS PARTANT
Si le CEO n'est pas présent à bord, que pouvez-vous faire de manière réaliste ? Voici quelques questions qui je pense être peuvent vous être utiles d'explorer et en complément quelques suggestions.
Vouloir faire une transformation globale est hors de question si le dirigeant de l'organisation n'est pas impliqué. Malgré ça, vous pourriez faire plein de choses au sein de votre sphère d'influence.
Avant de commencer votre aventure, cette question plus que n'importe quelle autre pourrait vous aider à tracer la route : quels risques êtes-vous prêt à prendre ?
Je connais un responsable d'unité qui a réussi à négocier un statut spécial pour son unité lui donnant une totale liberté d'expérimentation. Voici quelques réflexions sur la manière dont vous pourriez mettre en place quelque chose de similaire.
Veuillez excuser mon langage. L'idée ici est d'isoler votre unité ou votre équipe pour éviter que les emmerdes du reste de l'entreprise ne leur tombe dessus.
Il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire pour minimiser la résistance et rendre votre vie plus facile. Et cela n'a pas grand chose en rapport avec ce que vous dites ou faites mais plutôt sous quel angle vous montrez votre visage.
Voici quelques pratiques clés relatives à l'autogouvernance que vous pourriez apporter à votre équipe même si le reste de l'organisation continue d'être géré de manière traditionnelle.
Invitez les gens à se montrer davantage eux-mêmes dans votre secteur de l'organisation est tout à fait à votre portée tout en ne vous occasionnant pas d'ennuis avec le reste de l'organisation.
Quand, avec votre équipe, vous essayez de « sentir et de répondre » mais que le reste de l'organisation reste coincée dans le mode « prédire et contrôler », vous devrez alors naviguer au sein de deux mondes parallèles.

8. POUR LES COACHS,
​CONSULTANTS 
​ET FACILITATEURS
Il y a certaines conversations que je peux avoir avec des coachs, des consultants et des facilitateurs qui reviennent encore et toujours. Dans cette brève section, j'aborde chacune d'entre elle et partage mes réflexions sur ce que ce nouveau monde a à offrir à ceux d'entre d'entre nous qui aident les organisations à sauter le pas.
Est-ce que les organisations allant vers l'Opale travaillent avec des consultants ? Ou ont-elles seulement besoin de coachs pour trouver le reste par elles-mêmes ? Il est intéressant de noter que le type de support que j'ai pu voir au sein des différentes organisations se ressemblent au niveau de l'équipe dirigeante.
Un certain nombre de coachs et de consultants me demandent de quelle manière ils pourraient trouver des clients qui veulent y aller et avec lesquels ils pourraient travailler. Voici quelques éléments de réflexions sur comment vous pourriez les trouver … ou plutôt comment ils pourraient vous trouver.
On me pose souvent la question : quelle est la meilleure manière de convaincre tel ou tel dirigeant avec lequel je travaille pour lui faire adopter le type de management que votre livre décrit ? Voici ma réponse.
Souhaitez-vous créer une organisation « opale » ? Ou d'aider une organisation à aller vers l'autogouvernance ? Voici quelques réflexions si vous êtes intéressés à faire aller l'organisation dans laquelle vous travaillez dans une certaine voie.
Je suis assez surpris de la manière dont certains coachs et consultants souhaitent aborder, travailler dans cet espace en pensant qu'ils ont seulement à en effleurer la surface. Vos clients sont en train de s'embarquer dans une aventure vraiment audacieuse et la moindre des choses est de leur offrir un soutien à hauteur de ce défi.

 Le contenu des vidéos en version texte

Grâce au travail de mise en page d'Edgar Garner, l'ensemble des sous-titres français sont téléchargeables ici dans un document texte, également disponible sur le principe "pay-what-feels-right". 

Remerciements

Un grand merci à toutes  les personnes ayant contribué au sous-titrage en français de ces vidéos :
Alain Darimont, Alexandre Auquier, Alexiane Chesne, Alice Barralon, Anthony Praud, Bruno Margueritat, Bruno Sbille, Catherine Diaz, Catherine Garner, Cécile Ribreau, Christie Theys, Coline Pannier, Corinne Vialle, Edouard Bry, Emmanuel Di Pretoro, Eric Decossaux, Fafi Aglan, Francesco lopes, Georges Van Billoen, Guillaume Jouquet, Iris Vlodaver, Jérôme Grandba, Julie Liébert, Laetitia Le Grelle, Linda Bruckert, Marion Malaty, Martine Péan, Maryange Dichi, Nicolas Briet, Nicolas Mereaux, Nolwen Emmanuelle Grassin, Olivier Masset, Sandrine Laplace, Vanessa Abramow, Xavier Gobert